elenalisovaya (elenalisovaya) wrote in investors,
elenalisovaya
elenalisovaya
investors

Ассортиментные комететы: лучше меньше, да лучше

Оригинал взят у elenalisovaya в Ассортиментные комететы: лучше меньше, да лучше

Кто из закупщиков продуктового ритейла не сталкивался с желанием руководства внедрить в компании ассортиментный комитет? Я думаю, что многие понимают масштаб трагедии. Бесконечное просиживание на совещаниях, на которых обсуждается каждая позиция товара с коллегами из других отделов, далекими от продуктов в целом, сбор всяческих материалов для этих совещаний и автоматическое отсутствие времени на выполнение основных обязанностей превращает работу менеджеров отдела закупок в ад.

Понимаю, что у любого руководителя (особенно новых или небольших компаний) возникают опасения на счет отсутствия единого видения ассортимента магазина у различных отделов компании, а также боязнь, что менеджеры по закупкам, имея непосредственное влияние на работу с поставщиками, будут пользоваться своим служебным положением в личных целях. Во избежание этих проблем руководители хотят ввести тотальный контроль и формализовать процесс выбора и ротации ассортимента. Так появляются ассортиментные комитеты.

К сожалению, на практике, эта форма контроля превращается в следующее: издается приказ о проведении ассортиментных комитетов 2-3 раза в неделю по конкретным дням с указанием перечня действующих лиц, составляется регламент проведения ассортиментных комитетов На заседаниях комитета менеджеры по закупкам должны защитить свои предложения по вводу/выводу товара из ассортимента магазинов. Заседания обычно проходят следующим образом:

- менеджер категории должен представить предложения по вводу ассортимента, которое должно включать: заполненные протоколы решения комитета, образцы товара, данные о предполагаемом объеме продаж, план и бюджет мероприятий по продвижению товаров, результаты дегустаций и т.п.;

- менеджер категории должен представить предложения по выводу товара из ассортимента, которое включает: заполненные протоколы решения комитета на вывод товара, аналитические данные о продажах товара, предлагаемого на вывод и т.п.;

- участники комитета обсуждают и проверяют следующие показатели: потребность в предложенном товаре, наличие мест для размещения в торговом зале/на складе магазина, экономическую целесообразность ввода нового товара;

- при положительном решении участники комитета утверждают протоколы ввода и вывода, подготовленные менеджерами;

- при отрицательном решении протокол комитета не подписывается и изменение матрицы не производится, предварительные договоренности между менеджером категории и поставщиком считаются недействительными;

- главным результатом решения комиссии является протокол по вводу-выводу товара.

Исполняя данное указание, огромное количество сотрудников проводит свое рабочее время на длительных совещаниях, отвлекаясь от своих прямых обязанностей и теряя время впустую, т.к. результат таких собраний обычно нулевой. Чаще всего после нескольких таких собраний у членов комитета теряется интерес, участие в комитете прекращается в «повинность». Собирать регулярно, качественно и полно всю необходимую информацию по каждому вводимому или выводимому артикулу для проведения ассортиментных комитетов практически невозможно. Поэтому чаще всего определяющим фактором при принятии решения являются не объективные данные о товаре, а индивидуальные качества менеджера категории, который презентует товар, а также другие субъективные факторы, такие как погода за окном, самочувствие и настроение присутствующих и многое другое, к делу не относящееся. Получается, что несмотря на активное участие в ассортиментных комитетах огромного количества сотрудников из разных отделов, основная цель, а именно, формирование адекватного и сбалансированного ассортимента, не выполняется. В итоге получается процесс ради процесса.

Если вы хотите, чтобы ассортиментный комитет стал эффективно работающим органом, необходимо понимать, что главной его задачей является определение основных векторов для работы отдела закупок и маркетинга. Это определение товарных групп и подгрупп, ценовых уровней, критериев сегментации товара, количества артикулов для всех товарных групп/подгрупп с учетом температурного хранения и т.д. Для этого специализированные службы компании в своей рабочей деятельности постоянно анализируют текущий ассортимент компании, изучают рынок категории, поставщиков и конкурентов, собирают информацию, составляют бизнес-план развития категории и пр.

Работа, которую они делают, служит для того, чтобы объяснить участникам комитета принципы построения ассортимента компании на следующий год, согласовать его с планами компании, оповестить все заинтересованные службы компании о подготовительных мероприятиях по изменению товарного портфеля. Для этого достаточно проводить заседания ассортиментного комитета 1-2 раза в год. Такая организация ассортиментного комитета дает возможность снять вопросы по поводу ассортимента на длительный период. Профильные специалисты могут в течение продолжительного времени спокойно заниматься своей работой в утвержденных комитетом рамках.

Существует несколько вариантов эффективной организации работы ассортиментных комитетов:

1.       Привлечение к формированию ассортимента сотрудников различных отделов. При таком варианте возможно разделение функций между участниками. Например, сотрудники отдела маркетинга проводят комплексный анализ товарной категории, департамент закупок – анализ рынка поставщиков, отдел аналитики формирует необходимые отчеты и т.д.   Результаты работы каждого отдела выносятся на рассмотрение ассортиментного комитета. Реализацией принятого решения занимается тот отдел, который непосредственно отвечает за формирование товарного портфеля. Преимуществом этого варианта является распределение обязанностей по подготовке материалов для комитета между специалистами различных отделов, которые хорошо знают свой вопрос. К недостаткам можно отнести необходимость большого количества человеческих и временных ресурсов.

2.       Участие в ассортиментном комитете только профильных специалистов. В таком варианте комитет состоит только из опытных профессионалов в области товародвижения, обладающих глубокими знаниями товароведения, владеющих технологиями продаж и умеющих применять маркетинговые инструменты. В состав должен входить весь коммерческий департамент компании, включая отдел продаж. Главной задачей при таком подходе является углубленный анализ товарного портфеля компании в динамике, соответствие предложений по развитию той или иной группы товаров долгосрочной коммерческой стратегии, согласование действий всех подразделений компании, направленных на реализацию бизнес-плана.

В заключение хотелось бы добавить, что сам по себе ассортиментный комитет - не панацея, и появляться в компании он должен только тогда, когда есть понимание концепции, разработаны ассортиментная и ценовая политики, существуют прописанные бизнес-процессы. Имеется смысл проведения ассортиментных комитетов только в том случае, когда существует техническая возможность внедрения его решений и контроля за их выполнением. Поэтому чаще всего к внедрению ассортиментных комитетов приходят крупные торговые компании с большим ассортиментом и разветвленной структурой управления продажами. Если техническое развитие и постановка бизнес-процессов компании находятся на низком уровне, ассортиментный комитет будет только мешать вашей работе.

Автор: Селигерская Галина, Restart Retail Studio

Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 0 comments